1980年代、日本経済は輸出主導の景気とバブル景気に沸き、企業経営も「右肩上がり」の成長と繁栄を謳歌しました。あの「黄金の時代」は、ほんの14〜15年前のことにすぎません。当時、「日本経済は世界のけん引役になる」「日本に日没なし」といった見方が、日本的経営の成功を背景に国内外で盛んに語られていました。
その象徴が、エズラ・ヴォーゲルによる1979年の著書『ジャパン・アズ・ナンバーワン』であり、1989年にはアメリカのCBSが20代の若者を対象に行った世論調査で「21世紀には日本がアメリカを経済的に追い越す」とする回答が多数を占めたことにも表れています。
しかし、その楽観ムードに一石を投じたのが、『ロンドン・エコノミスト』誌のビル・エモットでした。彼は1989年に出版した『日はまた沈む』の中で、日本経済の将来と社会構造の行き詰まりを警告しました。国内の一部識者はこの見立てに共感したものの、当時は主流の意見にはなりませんでした。
ところが、バブル経済の崩壊は時間をおかずして現実のものとなり、1990年代初頭には「平成不況」が始まります。不況は長期化し、やがて「失われた十年」と呼ばれるまでに至りました。企業では大規模なリストラが進み、日本的経営の限界が露呈しました。とくに、日本経済を長年支えた銀行を中心とする金融システムは、バブル崩壊により深刻な機能不全に陥り、国民に衝撃を与えました。
長く続いた不況と構造改革の波の中、日本経済にもようやく回復の兆しが見えはじめたのは2000年代初頭のことです。特に、中国が2001年にWTOに加盟し、驚異的な経済成長を遂げたことで、日本にとっての最大の貿易相手国となりました。この「中国特需」により、日本の鉄鋼業や造船業など、長く構造不況に苦しんできた産業がにわかに活気を取り戻し始めたのです。
ただし、日本の景気回復は中国需要だけによるものではありません。アメリカや欧州、そして東南アジア諸国の回復と、それに伴う輸出や現地生産の拡大、さらに国内での企業改革や金融システムの再建といった要因が複合的に作用した結果といえます。
しかし、ここで一つ立ち止まって考えねばならないのは、なぜ平成不況はこれほど長引き、「失われた十年」とまで呼ばれるようになったのかということです。多くの人が、その急激な変化のスピードに翻弄され、変化の本質を見失っていたのです。
その背景には、1980年代から90年代初頭にかけての成功に対する過信と、グローバル化と情報革命という世界的な構造変化への対応力の欠如がありました。この「グローバリゼーション」は、単なる貿易や海外進出といった国際化とは異なり、ヒト・モノ・カネ・情報が瞬時に国境を超える新たな次元の変化でした。その結果、これまで国境と政策に守られていた多くの産業や制度が機能不全に陥ったのです。
特に問題だったのは、日本の銀行がバブル期の金余りに乗じて過剰融資を行い、不良債権を大量に抱え込んだことです。加えて、アメリカやイギリスが1980年代に「ビッグバン」と呼ばれる金融改革を進めた一方で、日本はこの大きな流れに乗り遅れ、後手に回って金融危機を悪化させました。
さらに、建設、農業、流通、医薬品といった内需依存型産業も、外資や外国製品との直接競争が少なかったため、グローバル化に対応できずに取り残されていきました。
グローバル化は冷戦終結と情報革命によって加速しましたが、日本の為政者や経営者の多くは、情報革命の本質的影響、すなわちグローバルな競争ルールや金融システムへの劇的変化を正しく理解していなかったといえます。
特に銀行は、「護送船団方式」による長年の保護政策の中で競争力を失い、バブル崩壊後も再編が進まず、世界の金融再編の流れに取り残されました。グローバル競争は、グローバル調達、物流、コスト競争など、これまでとは次元の異なる戦略的対応を必要としましたが、日本企業の多くは対応が遅れ、自動車産業など一部を除いて後手に回ったのです。
この対応の遅れが明らかになったとき、日本の経営者たちの間では焦燥感が広がり、結果として戦略なき安易なリストラやアメリカ型経営の表面的模倣に走るケースが多く見られました。株主重視の企業統治や能力主義の導入は、一面的な模倣にとどまり、明確なビジョンや戦略に基づくものではありませんでした。
この背景には、1960年代から90年代初頭までの成功体験にとらわれ、急激な変化に創造的に対処する発想を欠いた経営者層の存在があります。彼らは戦後の再建期を支えた先人たちの後継者として、一定の成果を収めたものの、その成功体験に依存した結果、新たな時代のパラダイムに適応する力を発揮できませんでした。
こうして見てくると、「失われた十年」は、政府の政策対応の迷走だけでなく、日本社会全体の変化への適応力の欠如、特に企業リーダーの戦略構築能力の不足が大きな要因だったことが分かります。
今、日本経済と企業が回復の兆しを見せる中で、重要なのは、単なる景気の回復に安堵するのではなく、「失われた十年」の教訓を総括し、今後のグローバル時代に対応できる戦略を構築することです。
まず必要なのは、過去の成功にしがみつかず、創造的分野に経営資源を集中させる姿勢です。かつて日本企業は同質的競争に陥りやすく、半導体業界のように競争力を削がれる例が散見されました。これからは、他社が模倣できない領域で勝負する戦略的能力が求められます。
このような能力は、ジャック・ウェルチのようなカリスマ経営者にしか持てないものではありません。むしろ、日本的な「集団的知性」を活かし、ボトムアップで戦略を生み出す企業文化の中からこそ育まれるべきものです。
また、企業統治についても、株主だけを重視するのではなく、顧客や従業員の満足とも調和した形での「株主満足」を目指すべきです。能力主義についても、目先の成果だけではなく、チーム貢献や長期的視点での潜在能力を評価する視点が不可欠です。
「失われた十年」の経験を活かしつつ、グローバル時代にふさわしい新たな日本型経営を、創造的に再構築することが、今まさに求められています。
